Parler du travail dans l’entreprise : un levier de performance

Parler du travail, ça veut dire quoi ?

Au quotidien, si un ou une collègue nous demande « c’est quoi ton travail ? », nous expliquons nos missions et ce qui nous est demandé de faire au quotidien. Autrement dit, nous décrivons notre fiche de poste. Mais est-ce notre travail réel ? Quel que soit le métier ou la situation, la réalisation de notre travail est soumise à des aléas (absence d’un collègue, événement externe…). Chacun se charge alors d’adapter son travail à la situation, afin de recréer les conditions pour réaliser ses objectifs. 

« C’est tout l’intérêt de parler du travail dans l’entreprise, souligne Clément Ruffier, sociologue et chargé de mission pour l’Agence nationale pour l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail (Anact), cela permet de différencier le « travail prescrit » du « travail réel » afin que les directions soient capables de prendre les bonnes décisions, autant pour la qualité des conditions de travail, que pour améliorer la performance globale de l’entreprise ».

Un exemple ? Clément Ruffier, qui intervient régulièrement en entreprise constate qu’il arrive que les salariés n’utilisent pas les aides techniques, comme les exosquelettes, qui sont à leur disposition pour limiter les ports de charge.  « Cela ne veut pas dire que les salariés ne se préoccupent pas de leur santé, mais que ces aides techniques ont pu être choisies sans prendre en compte les attentes du travail réel, comme la nécessité d’assurer le quota de production dans un temps imparti. » Pour l’entreprise, cela se révèle être un investissement inutile, alors que des échanges préalables avec les salariés concernés auraient permis d’identifier le problème.

Un dialogue professionnel contrasté

Une consultation de l’Anact, qui a recueilli 2629 réponses en ligne, identifie six sujets principaux de discussion, par ordre d’importance : 

1.    La charge et la répartition du travail
2.    L’autonomie au travail
3.    Les difficultés ou aléas rencontrés dans la réalisation du travail.
4.    Le stress et le mal-être au travail 
5.    Les objectifs et délais fixés
6.    Les coopérations dans l'équipe ou avec d'autres.

Les réponses sur la qualité du dialogue professionnel révèlent une situation contrastée selon le cercle de discussion concerné :

-    67 % des répondants estiment qu’ils peuvent dialoguer facilement sur leur travail entre collègues d’une même équipe et avec le manageur direct.
-    58 % estiment  qu’ils peuvent dialoguer régulièrement sur l’organisation globale du travail dans l’entreprise, via des espaces dédiés entre collègues et avec leur manageur direct.
-    43 % estiment qu’ils peuvent dialoguer régulièrement avec la direction sur la stratégie et la politique générale de l’entreprise. 

« Nous retenons deux choses de ces résultats. La première est que 4 répondants sur 10 estiment ne pas disposer d’espace pour s’exprimer sur l’organisation du travail. C’est encore trop, dès lors que ce dialogue est, selon nous, un levier essentiel pour agir sur les conditions de travail. La seconde est que lorsqu’il existe des espaces de discussion, ils sont trop souvent limités à l’échelon de l’équipe avec son manageur. Étant donné qu’ils n’incluent pas l’échelon de la direction, les marges de manœuvre disponibles pour agir sont limitées. Cela peut créer de la frustration, d’autant que, on le voit, seulement une minorité de répondants se disent satisfaits des espaces de dialogue sur la stratégie globale de l’entreprise », relève Clément Ruffier. 

Qu’est-ce qu’un espace de discussion sur le travail ?

L’Anact, qui analyse autant qu’elle accompagne les démarches d’amélioration des entreprises identifie quatre types d’espaces de discussions. 

1.    La réunion d’équipe ou même l’entretien d’évaluation professionnel offrent l’opportunité de partager la réalité du travail. C’est un espace qui n’est pas exclusif des questions sur la qualité du travail. Mais c’est le premier échelon où les salariés peuvent s’exprimer sur les écarts entre le travail prescrit et le travail réel. « Toutefois, si le débat peut être riche parce que ce sont des discussions entre pairs en lien avec le manageur direct, l’absence de lien avec la direction limite leur prise en compte effective. D’où l’utilité de créer des espaces dédiés », précise Clément Ruffier.

2.    L’espace dédié à la résolution des problèmes liés au travail : une réunion régulière (mensuelle ou tous les deux mois), à l’initiative des professionnels pour faire remonter les problèmes du quotidien.

3.    L’espace créé à l’occasion d’un projet qui modifie l’organisation du travail : déménagement, nouvelle activité… Cet espace nécessite un engagement de la direction pour faire remonter l’expertise des salariés et se clôture avec l’aboutissement de la transformation.

4.    L’espace paritaire : celui-ci est organisé pour que les salariés échangent entre eux afin de nourrir le dialogue social au sein des instances représentatives du personnel. Il est essentiel en cas de négociation d’un accord d’entreprise sur la QVCT ou le temps de travail, par exemple. 

Les conditions d’un dialogue productif

« Le pire ennemi de ces espaces, c’est le flou qui pourrait persister sur les sujets discutés et les modalités de la prise en compte des remontées de terrain. C’est la porte ouverte à la perte de confiance dans la capacité d’écoute de la direction et des manageurs », alerte Clément Ruffier. 

Sur ce point, les résultats de la consultation mettent en évidence un fort écart de perception entre les manageurs et les équipes :  seulement 57 % des salariés identifient un effet favorable du dialogue sur la qualité de leur travail, contre 83 % des manageurs. « C’est un vrai point d’alerte pour les manageurs. Ils doivent garder à l’esprit que leur point de vue n’est pas forcément celui des salariés qui peuvent avoir un vécu très différent de ces espaces de dialogue ».

L’autre condition de réussite consiste à trouver le mode d’animation qui permettra de libérer la parole des équipes. Clément Ruffier identifie quatre modèles. 

1.    L’animation par un intervenant externe : cela permet de créer un climat de confiance pour les participants qui s’autorisent à exprimer plus facilement des problèmes que devant un manageur. Cette solution peut s’avérer nécessaire lorsque la confiance est rompue entre les différents niveaux hiérarchiques.

2.    L’auto-management par les salariés : très pertinent pour libérer la parole, mais il faut prévoir alors les modalités pour faire le lien avec la chaîne de management ?

3.    Un manageur anime la discussion : moins favorable pour la liberté de parole, cette formule a l’avantage de placer le manageur au plus près de la réalité du travail. « Nous encourageons l’animation par un manageur, lorsque c’est l’occasion de libérer du temps pour qu’il puisse assurer sa mission d’écoute des équipes, trop souvent écartée au profit des tâches de reporting qui lui incombent », précise le chargé de mission de l’Anact.  

4.    L’animation paritaire (un manageur et un représentant du personnel) : dans le cas d’un espace de dialogue paritaire en amont du dialogue social et de la négociation. 

Pour Caroline Gadou, directrice générale de l’Anact : « Cette consultation souligne combien nous avons besoin de développer une réelle culture du dialogue - au travail et sur le travail - afin d’en faire un levier de santé pour les personnes mais aussi d’attractivité et de performance pour les organisations. »