Réguler la charge de travail pour prévenir les risques psychosociaux
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L’essentiel
- La charge de travail ne se résume pas à un nombre d’heures mais à l’équilibre entre la charge prescrite, réelle et ressentie.
- Réguler la charge de travail réduit les risques psychosociaux (RPS).
- La méthode : partir du travail concret, analyser ce qui freine, aide et peut être amélioré. Puis tester et ajuster.
Évaluer la charge de travail revient à contrôler les salariés
FAUX. La question de la charge de travail émerge le plus souvent lorsqu’elle devient un problème. Les équipes estiment qu’il y a « trop de travail » ou la direction souligne qu’« on n’en fait pas assez ». Mais la première erreur serait d’en rester à une évaluation quantitative du travail. La seconde serait d’en faire un outil de contrôle. « Quand on évalue la charge de travail, on n’est pas là pour regarder si les salariés font bien leur travail, mais pour vérifier si les conditions sont bien réunies pour le faire », explique Nicolas Leseigneur, psychologue du travail, qui conseille des entreprises pour le cabinet Sémaphores.
Nathalie Gauvrit, chargée de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) explique : « La charge de travail est un compromis entre la prescription du travail (ce qu’on demande de faire), la façon dont il se fait (les conditions de réalisation) et la façon dont il est ressenti (sens donné à ce qui est demandé) par le professionnel ».
Le modèle PRS de l’Anact pour Prescrit, Réel, Subjectif
- Le travail prescrit est ce qui est demandé : objectifs quantitatifs et qualitatifs, délais, procédures, outils, moyens humains. Il reflète la stratégie, les attentes de l’organisation et les moyens alloués.
- Le travail réel est ce qui se fait réellement : gérer les imprévus, ajuster la méthode, faire des arbitrages. Il reflète l’ingéniosité du professionnel et les contraintes du terrain.
- Le travail ressenti (ou charge subjective) relève du sens donné au travail : utilité de la mission, équilibre entre la contribution et la reconnaissance qu’on en retire. Il reflète la relation entre performance et santé du salarié.
La charge de travail est facile à évaluer
FAUX. La charge de travail est simple à mesurer… si l’on se limite au temps passé. Elle devient plus complexe dès que l’on intègre le travail réel qui diffère toujours du prescrit. Mais la véritable difficulté intervient « lorsque l’écart entre le travail prescrit et le travail réel n’est plus discuté », explique Nicolas Leseigneur. Les problèmes de charge viennent souvent d’objectifs flous, d’absence d’explication pour gérer les priorités ou encore d’écarts entre ce qui est planifié et les moyens de la réalisation.
C’est pourquoi l’évaluation passe par une discussion collective entre ceux qui prescrivent et ceux qui réalisent le travail. Le respect des étapes et des modalités du dialogue facilite le processus.
Comment évaluer la charge de travail ?
- Partir d’une situation de travail précise : « on ne parle pas de “la charge en général”, mais d’une tâche identifiée qui “fait charge” », explique Nathalie Gauvrit, de l’Anact.
- Réunir ceux qui prescrivent et ceux qui réalisent le travail : manager et équipe explorent ensemble les trois dimensions du modèle PRS.
- Lister concrètement ce qui freine la réalisation, ce qui l’aide et ce qui peut être ajusté afin d’atteindre l’objectif fixé au départ.
- Tester des ajustements et réévaluer. L’objectif n’est pas de supprimer toute charge, mais de la rendre soutenable en rééquilibrant les trois dimensions du travail.
La régulation de la charge est une mission du manager
VRAI… mais pas seulement. Le manager joue un rôle central : il prescrit, arbitre, ajuste.
Mais il n’est pas le seul acteur. La régulation nécessite un dialogue entre le prescripteur (le manager) et ceux qui réalisent le travail. Et la direction doit aussi entrer dans le cercle lorsque le manager fait remonter les besoins d’ajustement.
Selon Nathalie Gauvrit, trois temps de régulation sont à saisir avec des vocations différentes :
La charge à venir : comment le travail s’organise pour les six prochains mois. Quels sont les scénarios possibles ? Quelles contraintes sont à anticiper ? Ce temps prend souvent la forme de réunions de coordination comme au centre social Pastel (voir encadré).
La charge en cours : c’est quasiment la régulation en temps réel de la bonne marche du travail. C’est un temps où le manager questionne son équipe. « Je vous ai demandé d’entamer telle mission il y a quinze jours. Faites-vous face à des dysfonctionnements, de quoi avez-vous besoin pour faire le travail demandé ? », illustre Nathalie Gauvrit.
La charge passée : c’est le retour sur le travail tel qu’il s’est déroulé réellement. Lors d’un entretien individuel, on revient sur les six derniers mois d’activité pour parler non pas des objectifs quantitatifs, mais de comment le semestre a été vécu.
Un dirigeant à l’épreuve de la charge de travail
David Videcoq est directeur du centre social Pastel en Seine-Maritime. Activités culturels, soutien scolaire, services sociaux pour les familles, centre de loisirs, transport à la demande… les activités sont multiples et mobilisent aujourd’hui une quinzaine de salariés. Le centre social se finance grâce à une subvention versée pour chaque activité ou service, à la suite d’un appel à projets (équivalent d’un appel d’offres pour les associations) d’une collectivité ou une administration. Le nombre et le volume d’activités ont donc une importance prépondérante pour financer la masse salariale qui représente le premier poste de dépenses.
Il y a quelques années, le directeur est confronté à une alerte interne : plusieurs coordinateurs signalent une surcharge de travail. L’épuisement professionnel menace, la perte de sens aussi. David Videcoq, pris dans une logique de croissance des activités, reconnaît ne pas avoir « entendu » l’alerte immédiatement. Un diagnostic externe a permis d’objectiver la situation. Il a alors pris une décision forte : les missions d’un poste sont allégées et un autre est scindé en deux avec une création de poste à la clé. Cela représente un risque financier puisqu’aucune nouvelle activité ne vient financer le nouveau poste.
Mais en deux ans, le centre social retombe sur ses pieds après avoir abandonné une activité très lourde en charge de travail, pour la recréer sur de nouvelles bases avec d’autres partenaires.
En parallèle, David Videcoq formalise des temps collectifs semestriels pour discuter de la programmation du travail et des entretiens de bilan individuel quatre fois par an. Il lance aussi des actions de soutien : service de soutien psychologique, commission Responsabilité sociale des organisations au sein de la gouvernance, activités pour le bien-être des salariés….
Résultat : une équipe apaisée, plus engagée, un modèle économique stabilisé et une régulation durable de la charge.
Limiter la charge de travail réduit la productivité
FAUX. Réguler la charge ne signifie pas réduire les objectifs, mais ajuster les moyens pour atteindre ces objectifs. Cela passe par un questionnement du type :
- Qu’est-ce qui freine le salarié dans son travail ?
- Qu’est-ce qui fonctionne bien ?
- De quoi le salarié a-t-il besoin pour y arriver ?
Nathalie Gauvrit le rappelle, la charge de travail n’est pas un gros mot : « Je souhaite à tout le monde d’en avoir une. Le travail construit l’identité sociale et la santé. Ce qui pose problème, ce n’est pas la charge en soi, c’est l’absence de régulation. »
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