Comment différencier bonne et mauvaise fatigue au travail ?

Ferions-nous face à une épidémie de fatigue au travail ? La succession d’études et de baromètres sur la détresse psychologique pourrait le laisser penser. En réalité, nous n’en sommes pas là si l’on en croit Frédérique Nassoy-Stehlin, médecin du travail à Belfort : « Le diagnostic du burn-out (ou épuisement professionnel, nldr) répond à des critères précis. Subir un conflit au travail ou une surcharge passagère, ce n’est pas être en burn-out. Il faut utiliser le terme à bon escient et distinguer une fatigue normale, d’une fatigue anormale. »  

Le flou viendrait, en partie, du fait que l’épuisement professionnel ne fait pas partie du tableau des maladies professionnelles qui permet des définitions codifiées. Chacun est donc renvoyé à sa propre appréciation des faits.

Résultat : pour certains, les jeunes n’auraient plus la culture de l’effort ; pour d’autres, on confondrait trop souvent fatigue passagère et burn-out.

Fatigue normale : quand le repos suffit

La fatigue normale est celle que chacun connaît après une journée dense. Elle s’explique, elle a un sens, et surtout elle disparaît avec le repos. « Quand on a eu une journée de travail, on est fourbu mais on sait pourquoi », explique Frédérique Nassoy-Stehlin. Une nuit de sommeil réparateur, un week-end de coupure ou une activité physique suffisent à la résorber.

Fatigue anormale : quand le corps ne récupère plus

À l’inverse, la fatigue anormale, liée au travail, s’installe dans la durée. Elle ne cède pas face au repos et envahit la vie personnelle. « Quand le sommeil n’est plus réparateur, que l’on se réveille trop tôt, ce n’est plus une fatigue normale », détaille la médecin du travail. 

Les signaux d’alerte sont connus : aux troubles du sommeil s’ajoutent la boule au ventre avant de travailler, l’irritabilité, la perte de concentration. Le salarié perd progressivement sa capacité de faire ou de produire ce qui lui est demandé. Si rien n’est fait, la spirale peut mener au burn-out. « Un matin, le salarié n’arrive plus à se lever. La récupération prend alors des mois, et parfois cela change son rapport au travail pour la vie », décrit Frédérique Nassoy-Stehlin. 

Une dimension sociale et organisationnelle

La distinction entre fatigue normale et fatigue anormale ne tient pas seulement à la physiologie. Elle dépend aussi de la manière dont nous nous représentons le travail que nous faisons. Dans ses enquêtes auprès d’infirmières et d’ouvriers, Marc Loriol, directeur de recherche au CNRS, spécialiste de la sociologie du travail et de la santé a montré que la « bonne fatigue » pouvait être valorisée, quand elle était liée à un travail bien fait.

Il cite une étude menée par le sociologue Pierre Roche dans une aciérie. « Couler l’acier en fusion était considéré comme une tâche noble. Les ouvriers de cet atelier, vivaient la fatigue comme normale, presque héroïque. Dans l’atelier de parachèvement (traitement des défauts et finitions des pièces), tout aussi pénible physiquement mais moins prestigieux, la fatigue était décrite comme pathologique. » 

Autrement dit, notre perception de ce que représente le travail compte autant que l’effort lui-même.

Les jeunes générations, vraiment plus fragiles ?

Marc Loriol bat en brèche la perception d’une jeunesse qui ne saurait plus ce qu’est le « vrai » travail. « Dès les années 60, on reprochait aux jeunes ouvriers de ne pas supporter la discipline. Ce qui change aujourd’hui, c’est le cadre social et économique. Pendant longtemps, les ouvriers ou employés acceptaient les postes difficiles parce qu’ils savaient qu’en vieillissant, ils pourraient accéder à des postes moins pénibles et les jeunes prendraient le relais. Mais à partir des années 80, ce contrat implicite s’est rompu. Le contexte actuel fait qu’aujourd’hui les jeunes entrent sur un marché du travail marqué par la précarité et l’incertitude. » 

Leur fatigue traduit donc moins une fragilité générationnelle qu’une tension entre leurs attentes d’une vie au travail, les contraintes vécues et le manque de perspectives.

Comment éviter la fatigue dangereuse au travail ?

La prévention repose d’abord sur la vigilance. Les salariés savent souvent identifier les signaux faibles, mais il faut leur permettre de les exprimer sans crainte. « Quand cette fatigue anormale s’installe, les salariés vont voir leur médecin qui peut prescrire un arrêt de courte durée. S’ils sont bien orientés par leur généraliste, ils arrivent devant moi en consultation, explique Frédérique Nassoy-Stehlin, médecin du travail. Je les invite alors à s’interroger sur les causes de cette fatigue. On passe en revue les habitudes de travail, on met le doigt là où ça coince, ce qui permet ensuite d’alerter l’employeur sur les situations de travail. »

La meilleure réponse de l’employeur à l’alerte donnée par des salariés (en direct ou portée par la médecine du travail) est d’ouvrir un dialogue sur les conditions et la qualité du travail. Cette démarche peut se faire avec l’aide du service de prévention et santé au travail auquel l’entreprise a adhéré ou d’un service de prévention des acteurs de la protection sociale.

L’objectif sera alors d’établir un diagnostic partagé et d’apporter des mesures correctives afin de résorber les risques. « Un salarié n’est pas déloyal vis-à-vis de l’entreprise s’il alerte sur ces situations. Il vaut mieux agir avant que cela ne craque. Car sinon, le salarié disparaît et peut mettre beaucoup de temps à revenir », insiste Frédérique Nassoy-Stehlin.

Prévenir, plutôt que réparer

La fatigue anormale n’est pas une fatalité individuelle, mais touche à l’organisation même du travail. Trois leviers pratiques peuvent guider les dirigeants : 

•    Surveiller la charge de travail réelle : nombre d’heures, intensité, temps de récupération.
•    Éviter les injonctions contradictoires : on ne peut pas demander qualité et rapidité sans ajuster les moyens.
•    Valoriser la qualité du travail : permettre aux salariés d’avoir le sentiment du travail bien fait limite la fatigue ressentie comme « mauvaise ».

Il est essentiel d’impliquer les manageurs de proximité, les responsables d’équipe dans cette démarche de prévention car ils sont particulièrement exposés à ces facteurs de risque. S’ils ne sont pas écoutés par leur hiérarchie, ils se retrouvent pris entre les difficultés de réalisation du travail par les équipes et les demandes de la direction. Ils sont, alors, les premiers à subir le fossé entre le travail souhaité et le travail réel. Ce qui peut mener, si on ne fait rien, vers l’épuisement professionnel.

Mais ce sont aussi les meilleurs alliés d’une démarche de prévention efficace. Le rôle de manageur les place au plus près des équipes et peuvent donc - s’ils sont formés - identifier les facteurs de risque, et proposer des solutions. Celles-ci peuvent être relativement faciles à mettre en œuvre.  l Il suffit parfois de modifier légèrement une procédure de production, de redonner de la souplesse dans la planification du travail ou de fluidifier la communication.