Comment l’ESS agit sur la santé au travail malgré un contexte économique difficile

« Quoi qu’il se passe, on y arrivera ! » Stéphane Pareil, directeur de l’Arseaa, une association de 1700 salariés en Occitanie, n’en démord pas : malgré les difficultés, tenir le cap passe par le maintien d’une dynamique positive. Le dirigeant s’exprimait lors du premier Rendez-vous des experts de l’ESS, organisé par Harmonie Mutuelle ESS le 30 septembre 2025. 

Cette dynamique se construit, selon lui, avec un investissement constant pour la santé des salarié(e)s. Surtout lorsque, comme à l’Arseaa, le quotidien consiste à mener des missions d’intérêt général : protection de l’enfance, accompagnement et soin des personnes en situation de handicap, accueil de réfugiés... 

Une santé financière suivie de près

L’économie sociale et solidaire (ESS) regroupe environ 220 000 établissements qui emploient 2,7 millions de salariés (13,7 % de l’emploi privé), selon l’Observatoire national de l’ESS. Ce sont des coopératives et des sociétés commerciales de l’ESS (tous secteurs d’activité), des mutuelles (protection sociale, assurance, banque) et des associations (>80 % de l’ensemble) particulièrement actives sur le champ médico-social et de la solidarité. Leurs activités étant reliées à des missions d’intérêt général, ces associations sont directement affectées par les économies réalisées par le gouvernement pour réduire la dette publique. 

« L’économie sociale et solidaire n’est pas épargnée par le contexte économique général qui est marqué, d’abord, par l’incertitude, souligne David Cluzeau, président de l’Union des employeurs de l’économie sociale (UDES). Nous représentons 7 % du PIB, nous ne sommes pas financés à la bonne hauteur, alors que les besoins sociaux auxquels nous répondons augmentent. »  

La situation est telle qu’une cellule de veille et d’accompagnement a été installée au ministère de l’Économie et des Finances pour suivre l’état de santé économique et financière de ces entreprises. « Il est trop tôt pour donner des chiffres précis, mais des tendances se dessinent, explique Maxime Baduel, délégué ministériel à l’ESS. Il y a une véritable crise avec des défaillances dans les petites associations. Le secteur culturel et l’éducation populaire sont particulièrement touchés. De l’autre côté du spectre, les grandes coopératives ou mutuelles réduisent leurs recrutements. » Autrement dit, les plus fragiles licencient, quand les plus solides jouent la prudence. 

David Cluzeau contextualise la spécificité des associations : « quand on est dirigeant associatif bénévole, on va continuer à agir jusqu'au dernier euro qui reste au fond du tiroir. Cette force est aussi une faiblesse. Parce que, quand des difficultés comme celles d’aujourd’hui arrivent, il est souvent déjà trop tard. Il devient difficile de relever l'association mais aussi de reprendre le service qui était fourni aux personnes. » 

Un absentéisme plus élevé que la moyenne

Ce contexte a un impact sur la qualité de vie et les conditions de travail, notamment dans le secteur médico-social qui s’appuie sur les professionnels du soin et du care1, des métiers dits de l’humain. Pascal Pigot, directeur général délégué d’Harmonie Mutuelle et directeur général de Mutex qui protège en prévoyance un salarié sur trois de l’ESS le constate : « Le taux d’absentéisme dans l’ESS est supérieur de 30 % au taux moyen national. Ce décrochage, apparu post-Covid, s’explique pour plusieurs raisons : les besoins de la population se sont accrus, les difficultés de financement ont fait qu’il n’y a pas assez de personnel et donc l’effort se concentre sur des équipes réduites. Le fait nouveau est que cet absentéisme touche aussi les cadres désormais. » David Cluzeau ajoute que « notre challenge est d’aller vers une stratégie profonde et massive de prévention. »

Sur ce point, Catherine Sergent, élue mutualiste et négociatrice pour la branche ECLAT (Education populaire, culture, loisirs, animation et tourisme social), met en lumière le mécanisme du Haut degré de solidarité (HDS). Il conduit les mutuelles et les institutions de prévoyance à affecter entre 2 et 5 % des cotisations des complémentaires santé, au financement d’actions de prévention ou d’aide sociale. Dans le cas de la branche ECLAT, « nous venons de négocier le financement, par le HDS, d’un service de check up prévention santé pour l’ensemble des salariés de la branche », explique-t-elle.

Faire de la prévention un outil stratégique

Dans les 21 établissements que compte l’Arseaa sur l’ensemble de la région Occitanie, « nous portons une démarche globale de culture de prévention, explique Stéphane Pareil. Cela implique que nous ne nous satisfaisons jamais de ce que nous faisons. Pour être vigilant sur les signaux faibles, nous avons besoin d’être challengés, que ce soit par notre encadrement ou par les professionnels. »

Les cadres de proximité se réunissent notamment lors de sessions dites de codéveloppement. Chacun y a l’occasion de partager un problème lié à l’activité avec ses pairs, avec l’objectif de trouver, ensemble, « un début de solution », selon les mots du directeur général de l’Arseaa.

Ce management de proximité est particulièrement choyé dès l’intégration. « Dès que nous avons six à huit nouveaux cadres, explique le directeur, nous leur proposons une session de formation de 4,5 jours avec des modules de psychologie positive, de perception de soi », pour installer un management bienveillant. 

Face à la rigueur budgétaire, Stéphane Pareil constate régulièrement une forme de repli sur soi. « Le risque est alors d’envoyer le mauvais message aux équipes : « n’ayez plus d’idées, n’ayez plus de projet ». Il faut faire l’inverse. L’encadrement doit continuer à donner du sens, à faire rêver les équipes. Parce que, qui est le mieux placé pour identifier des solutions, que les professionnels du terrain ? »

La santé au travail vue comme un investissement

Le temps est ce qui manque le plus avec les finances dans les structures de l’ESS. Alors comment libérer du temps pour s’engager dans une démarche globale de prévention de la santé au travail ?

C’est un choix d’investissement et une méthode d’organisation, pourrait résumer Pascal Boucart, directeur de la mutuelle La Mayotte qui gère plusieurs établissements d’accueil de jeunes en situation de handicap. 400 salariés y travaillent. Mais 11 % des postes ne sont pas pourvus. En cause : une crise des vocations, un salaire d’éducateur spécialisé (3 ans d’études) à 1700 euros net mensuel en début de carrière et des conditions de travail qui se durcissent. « Nous n’accueillons plus les mêmes publics qu’il y a vingt ans grâce à une meilleure inclusion à l’école. Nous faisons face à une concentration de profils, notamment autistiques, plus complexes », explique Pascal Boucart. 

À la suite d’un rapport interne sur les risques psychosociaux (RPS), les équipes, en lien avec le Comité social et économique (CSE) ont coconstruit un plan d’action dotés de moyens : 

•    Formation de 100 % des salariés sur six mois aux postures à adopter face aux situations de crise,
•    Accompagnement psychologique en cas d’incident,
•    Séances de sophrologie sur site trois fois par an afin d’apaiser les corps sous tension physique et psychique… 
•    Mise à disposition d’une avocate pour que les salariés puissent faire reconnaître leurs droits en cas d’agression,
•    Organisation de groupes d’analyse des pratiques professionnelles avec un consultant externe.

« Ce n’est pas la direction qui a décrété ce plan d’action, il a été élaboré lors de temps de travail collectif au sein des différents environnements (établissements, fonctions support, professionnels de l’éducation…) », précise-t-il. 

Pascal Boucart souligne, par ailleurs, l’importance de se préoccuper de la santé mentale des dirigeants, dont la fonction peut les cantonner dans une forme d’isolement. « Créer des clubs d’entreprise où les dirigeants peuvent partager, eux aussi, leurs pratiques, peut être une solution à développer », propose-t-il.

Améliorer la performance sociale de l’entreprise

Reste à trouver le temps pour mettre en œuvre ces actions. « Nous organisons des roulements entre les équipes de professionnels de manière à libérer trois heures par semaine pour la formation et les analyses de pratique », explique le directeur.

C’est un réel investissement pour La Mayotte, mais le calcul est fait. Comment ne pas investir dans la qualité et la fidélisation des professionnels dès lors que la masse salariale représente 70 % du budget de la structure ? Le dirigeant a bénéficié de l’accompagnement du pôle d’expertise ESS sur la santé et qualité de vie au travail d’Harmonie Mutuelle pour déployer cette démarche.

Catherine Pradère, directrice de la prévention de l’accompagnement et de la prévention sociale d’Harmonie Mutuelle souligne l’enjeu : « Nous sommes là pour aider les entreprises et les branches à l’accroissement de leur performance sociale : le recrutement et la fidélisation, les problèmes d’engagement mais aussi les sujets de maîtrise des coûts. Notre rôle est de les aider à agir en amont pour gérer au mieux ces éléments. »

La fidélisation a un autre impact à court terme. Le manque d’attractivité du métier pousse les éducateurs à préférer l’intérim ou l’auto-entreprenariat, plus rémunérateur et moins engageant que le contrat à durée indéterminée. Fidéliser les salariés contribue, en soi, à réaliser des économies en réduisant le recours à ces contrats précaires qui coûtent plus cher à l’employeur.

1.    Le care (« attention » en anglais) recouvre les activités d’aide et d’accompagnement de personnes en situation de fragilité (petite enfance, personnes dépendantes, situation de pauvreté…).