Dirigeants : 5 conseils pour rompre l’isolement et prévenir l’épuisement

La solitude du dirigeant n’est pas une question de tempérament. Elle est inscrite dans la fonction, tout particulièrement dans les PME.  Décider seul, arbitrer sans équivalent hiérarchique, porter les conséquences économiques et humaines : autant de facteurs qui isolent. « La fonction de chef crée une solitude », résume Olivier Torrès, économiste, qui a fondé l’Observatoire Amarok spécialisé dans la santé des dirigeants de PME. Les résultats d’une étude auprès de 350 dirigeants (voir encadré) montrent que « la solitude ressort comme le facteur numéro un du risque de burn-out, plus que la charge de travail ».

Un baromètre, publié par Bpi France en septembre 2025, montre les signaux de fragilité de la santé des dirigeants. 82 % des dirigeants déclarent des troubles physiques ou psychologiques, et un tiers se dit en mauvaise forme mentale.

Mais cette solitude n’est pas une fatalité. Elle peut être régulée, compensée, voire transformée.

Développer son réseau de pairs

Quand Pascal Boucart prend ses fonctions de directeur général de la Mutuelle la Mayotte (environ 400 salariés dans une dizaine d’établissements de soins et d’accompagnement des personnes en situation de handicap), en 2021, il fait rapidement un constat. Il n’a plus d’alter ego direct avec qui partager ses difficultés. « On n’a plus de pair avec qui échanger », explique-t-il.

Son engagement professionnel, mais aussi sa volonté de retrouver du lien, le conduit à s’investir dans des fédérations professionnelles. Il se porte candidat au conseil d’administration de son syndicat patronal. Il rejoint des réseaux de dirigeants de son secteur. Il y recherche des espaces d’échange et de confrontation sur sa pratique professionnelle et les enjeux de son secteur.

Ces collectifs deviennent rapidement essentiels. Il y partage des situations concrètes, identifie des solutions déjà expérimentées ailleurs. Il pose des mots sur des fragilités de sa fonction qu’il ressent au quotidien. « Cela aide à relativiser les difficultés et à éviter l’isolement managérial », souligne-t-il.

Certains réseaux organisent la réponse à ce besoin de relations de pair à pair. La CPME du Rhône, par exemple, a organisé en mars dernier la Semaine de la santé du dirigeant pour placer le sujet au cœur des préoccupations de ses adhérents. « Il faut créer les occasions de prendre de la hauteur et de la distance par rapport à l'objet social de l'entreprise », explique Franck Morize, président de la CPME du Rhône.

Tout au long de l’année, l’organisation patronale organise des dizaines de rencontres thématiques, de formations ou encore des activités collectives, telles que des séances de running. L’objectif est de favoriser les échanges entre dirigeants. « Partager son stress, c’est le réduire… », résume Franck Morize.  

Structurer la gouvernance pour limiter l’isolement du dirigeant

L’isolement du dirigeant ne se résout pas uniquement à l’extérieur de l’entreprise. Il dépend aussi de la manière dont la gouvernance est organisée.

La Mutuelle la Mayotte est une association. La particularité de la gouvernance associative est d’instituer un binôme, formé du président élu par les adhérents et d’un directeur général qui est le directeur exécutif de l’activité. Pour Pascal Boucart, la qualité du binôme avec le président est fondamentale. « Elle incarne le soutien apporté aux décisions prises par le directeur ». 

Au-delà du soutien, c’est la clarté des rôles dans ce binôme et la confiance qui font la différence. Cette relation permet de :

• Sécuriser la prise de décision
• Partager certaines responsabilités
• Ne pas porter seul les tensions liées à l’entreprise

Le conseil d’administration, qu’il soit constitué d’associés (société commerciale) ou de bénévoles (association à but non lucratif), joue également un rôle important. Pascal Boucart fait le choix de partager largement l’information avec son conseil d’administration. Cette transparence est un gage de soutien, y compris en cas de difficulté.

Olivier Torrès conseille aux dirigeants de créer « un petit comité stratégique de quelques personnes internes à l’entreprise ou externes ». Le dirigeant adressera à ce comité une présentation des activités, les projections pour l’avenir. « C’est l’occasion de faire de la prospective stratégique qui oblige le dirigeant à s’extraire de sa fonction pour présenter ce qu’il fait à d’autres ».

S’appuyer sur son équipe pour éviter l’isolement décisionnel

Un autre levier se situe au sein de l’équipe de direction. Face à une difficulté, Pascal Boucart ne décide pas seul. Il partage rapidement les enjeux avec son comité exécutif. « Même si je tranche à la fin, je m’appuie sur les regards croisés », explique-t-il.

Ce choix managérial a un impact réel sur la santé mentale du dirigeant. Les travaux d’Olivier Torrès montrent que la surcharge horaire des dirigeants (Selon Eurostat, près des deux tiers de dirigeants de PME font des semaines de plus de 48 heures contre 7,6 % des salariés) a un impact très relatif sur le risque de burn-out. A l’inverse, le manque de ressources relationnelles du dirigeant est un facteur aggravant.

Déléguer pour réduire la charge mentale du dirigeant

L’organisation du travail est souvent mise en avant pour prévenir les risques de surcharge de travail ou de stress des salariés. Cela vaut aussi pour la santé des dirigeants. 

L’une des difficultés la plus rudes à surmonter pour un dirigeant est certainement la déconnexion . « Quand on quitte le bureau, on emporte tout avec nous », résume Franck Morize. Cette continuité mentale alimente l’épuisement.

Rapidement après sa prise de direction, Stéphane Boucart a décidé de créer un poste de directeur général adjoint, « même s’il faut du temps pour trouver la bonne personne », reconnaît-il. La délégation est claire. En son absence, le directeur général adjoint peut prendre toutes les décisions, quitte à s’appuyer sur le président en cas d’événement grave. Résultat : le dirigeant peut réellement déconnecter lorsqu’il est en week-end ou en congés. « C’est un vrai confort ! Sinon, on aurait la charge mentale 365 jours par an », souligne-t-il.

Avant cette nouvelle organisation, chaque incident remontait directement au dirigeant, y compris la nuit ou le week-end. Désormais, seules les situations réellement critiques lui parviennent et les responsabilités hiérarchiques sont clairement établies, du responsable d’établissement au DGA ou au DG, jusqu’à la sollicitation du président de l’association.

Se faire accompagner pour prévenir l’épuisement

« Les dirigeants sont ceux qui prennent le plus de risques, mais ce sont aussi ceux qui se préoccupent le moins de leur santé », regrette Franck Morize. Alors, quand la détresse psychologique s’installe et qu’elle est identifiée par la CPME du Rhône, celle-ci oriente le dirigeant vers le dispositif Apesa, pour Aide psychologique aux entrepreneurs en souffrance aiguë. 

Les dirigeants ont l’opportunité de consulter un psychologue, gratuitement et d’être accompagnés en toute confidentialité. Il existe 83 associations Apesa sur l’ensemble du territoire. Chacune d’entre elles signe une convention avec le tribunal de commerce de sa juridiction et est connectée à l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Des chambres de commerce et d’industrie aux fédérations professionnelles, en passant par les experts-comptables, administrateurs judiciaires, avocats…