Entreprises : comment redonner l’envie d’être manager ?

Le manager a longtemps été considéré comme un relais hiérarchique, chargé d’appliquer des objectifs et de contrôler leur exécution. Sa légitimité tenait à son expérience du métier et très peu à des compétences de gestion d’équipe. Ce mode de management très descendant ne fonctionne plus. C’est ce que disait, en 2024, le rapport sur les pratiques managériales de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas). Ce rapport a marqué les esprits car il documentait le retard des entreprises françaises, vis-à-vis de nos voisins européens.

Dans le même temps, les vocations de manager se font plus rares. L’Agence pour l’emploi des cadres (Apec) constate que la part des cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 à 34 % depuis 2022 (-8 points)1. Le recul se voit à tout âge, mais culmine chez les moins de 35 ans (-16 points). Deux raisons expliquent cette baisse des vocations : 

•    Le manque de renouvellement des méthodes de management constaté par l’Igas.
•    La complexité croissante des missions demandées au manager.

Manager : une fonction qui s’est complexifiée

La première raison invoquée par les cadres pour refuser de prendre des responsabilités hiérarchiques est que la fonction est aujourd’hui plus complexe. Les managers doivent désormais gérer à la fois les résultats demandés par la direction, les tensions humaines internes et les attentes individuelles des salariés. Tout cela dans un contexte de transformations permanentes du travail du fait des transitions écologiques, sociétales et numériques qui impactent l’activité au quotidien.

« Le job de manager est devenu le plus complexe au monde », résume Olivier Roche, directeur des ressources humaines de Mane, une entreprise familiale de parfumerie. Installée dans la région de Grasse, l’entreprise a vécu une croissance progressive à l’international qui l’a conduite à revoir l’organisation hiérarchique et la place du manager dans les équipes. Le Groupe Mane compte aujourd’hui 7500 salariés, dans une quarantaine de pays.

Le DRH a une formule pour décrire les qualités du manager type. C’est « la règle des 3 C », selon Olivier Roche : 

• Le cerveau : comprendre les situations, résoudre les problèmes et organiser le travail
• Le cœur : créer la relation, écouter et fédérer les équipes
• Le courage : savoir arbitrer, savoir décider ou gérer des situations difficiles au quotidien

Un manager capable de traduire la stratégie de l’entreprise

Savoir transmettre aux équipes la stratégie de l’entreprise donne du sens à son travail. « Il n’y a rien de pire que de travailler toute une journée sans savoir ce qu’on a vraiment fait », souligne Stéphanie Carpentier, spécialiste du management et de la santé au travail. Le manager est attendu sur ce terrain car il est le mieux placé pour relier la stratégie globale au contexte quotidien du travail. « Il faut que l’information qui arrive au manager, après avoir traversé toute la ligne hiérarchique, lui permette de définir la valeur ajoutée que va apporter l’équipe », précise la consultante. 

Un régulateur de la charge de travail et des tensions du terrain

Olivier Roche rapproche le quotidien du manager à celui d’un « chasseur des irritants du travail ». Il explique : « L’obsession du manager qui arrive le matin est de s’assurer que son équipe aura les moyens de faire ce qu’elle a à faire. Ça veut dire communiquer avec les autres ateliers et services, résoudre des problèmes d’exécution… » 

Cela implique, selon Stéphanie Carpentier, « de créer des espaces de discussion pour parler du travail au sein de l'équipe ». Elle ajoute : « on voit se développer ce qu’on appelle des espaces de discussion professionnelle dans le secteur de la santé et cela fonctionne très bien ». C’est un bon moyen pour le manager « d’être au contact du fonctionnement réel de son équipe. Il identifie ce qui bloque, ce qui surcharge ou ce qui démotive ».

Le manager à l’écoute des difficultés de son équipe

La dernière mission du manager est celle du cœur, pour reprendre la trilogie des qualités d’Olivier Roche, DRH du Groupe Mane. Sa proximité en fait le poste idéal pour détecter « les signaux faibles » des difficultés de ses collaborateurs : fatigue, désengagement, tensions, besoins de formation ou surcharge de travail. 

Mais comme l’indique Stéphanie Carpentier, « on ne peut plus simplement dire aux managers “soyez plus empathiques" ». La dégradation croissante de la santé mentale au travail, nécessite d’être formé pour identifier ces signaux faibles et savoir comment accompagner la personne. Cela passe, par exemple, par la formation aux Premiers secours en santé mentale.

Redonner de l’autonomie au manager

« Lorsqu'une seule personne prend les décisions, là où 300 collaborateurs pourraient réfléchir collectivement, les chances de réussite sont faibles », affirme Alexandre Gérard, fondateur d’Inov-On. Ce dernier a créé et dirigé plusieurs entreprises selon des méthodes de management traditionnel, avant de découvrir les principes de l’entreprise libérée. Il a fait, de ce parcours de dirigeant, un livre intitulé Le patron qui ne voulait plus être chef. Son fonctionnement s’appuie sur un transfert d’une partie du pouvoir de décision vers les équipes afin de favoriser l'autonomie, l'engagement et la capacité d'adaptation de l'entreprise. 

La révolution du management que propose Alexandre Gérard passe par le développement de nouvelles compétences chez les dirigeants et les managers : l’écoute, l’animation collective, la capacité à faire participer les équipes et à créer de la confiance. Il affiche sa philosophie : « Plus on partage sa vulnérabilité dans un groupe, plus on est fort… en humanité. »

Stéphanie Carpentier, qui accompagne les entreprises sur les enjeux RH et qualité de vie au travail, l’assure : « Plus d’autonomie ne veut pas dire moins de contrôle. Les entreprises doivent clarifier quelques priorités essentielles et laisser davantage de latitudes aux managers sur l’organisation concrète du travail. »

Tout au long de son parcours de manager, puis de DRH, Olivier Roche a engagé un double changement. Il a réduit drastiquement le nombre d’échelons hiérarchiques sur les sites de production. Selon lui : « A partir de quatre niveaux, on commence à manquer d’air. » Pour cela, il a fallu redéfinir la fonction de manager en la différenciant de celle de coordinateur. « Le coordinateur, c’est le contremaître d’antan. Il sait accueillir et former les nouveaux, résoudre les problèmes de production. Il anime, mais il ne manage pas les équipes. » 

Redonner du temps pour manager

Nos trois interlocuteurs se retrouvent, enfin, sur la principale ressource dont doit disposer le manager : le temps. Stéphanie Carpentier, qui accompagne de nombreuses entreprises observe une inflation du reporting. Le résultat, ce sont des managers qui finissent par gérer des procédures plutôt que des équipes.

« Chez Mane, le manager doit passer quasiment tout son temps avec son équipe et ses parties prenantes, pas sur des tableaux Excel », insiste Olivier Roche. « Le reporting, ce n’est même pas 10 % du job », renchérit Stéphanie Carpentier.

Alexandre Gérard, dirigeant d’Inov-On apporte un argument qui parlera aux dirigeants. « La culture managériale française est encore trop souvent fondée sur le contrôle. Or, le coût du contrôle est beaucoup plus élevé que celui de la confiance. », affirme-t-il.

1.    Cadres et management : une relation paradoxale, entre satisfaction et désaffection, Focus Apec, janvier 2026
2.    Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France, juin 2024, Igas