Stress au travail : comment agir au sein des entreprises ?

Ce sont souvent ceux qui l’ont vécu qui en parlent le mieux. Dans une autre vie, Jean-Denis Budin a été un dirigeant hyperactif, hyperconnecté avant l’heure et luttant contre le sommeil pour travailler encore et toujours plus. Le stress au travail, sous toutes ses formes, il sait ce que c’est… et ce que cela peut produire. « À 45 ans, en 2008, j’ai explosé en vol et fait un burn-out similaire à un AVC. » Il a juré qu’on ne l’y reprendrait plus.

Près de vingt ans après, il dirige le Credir, une association spécialisée dans la prévention de l’épuisement professionnel. « Car c’est un enjeu de santé publique, aussi bien au travail qu’à la maison. Il faut et on peut agir avant qu’il ne soit trop tard. »

Quelle est ma responsabilité en tant que dirigeant ?

Selon la définition de l’INRS (l’Institut national de recherche et de sécurité), on parle de stress au travail « quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre ». Dès lors, la responsabilité du dirigeant est engagée. « C’est la loi : le chef d'entreprise doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés au travail, prévient Gaëlle du Penhoat, coach et autrice du guide La boîte à outils de la Gestion du Stress (1). Mais c’est aussi dans l’intérêt de la croissance de son entreprise. »

À charge alors pour le dirigeant et ses équipes de détecter les signaux de stress et d’en identifier les causes principales pour y remédier. « Les éléments générant du stress dans le quotidien professionnel sont connus, observe Elisabeth Simon-Roussel, fondatrice du cabinet RecrutEmploi, spécialiste du conseil en ressources humaines. Le stress peut naître de l’intensité et de la charge de travail, du manque d’autonomie sur un poste ou alors de conflits de valeurs au travail par exemple. »

Quelles actions concrètes mettre en place contre le stress ? Et avec qui ?

Aucun secteur n’est épargné. Alors que Jean-Denis Budin accompagne des acteurs de la grande distribution, des groupes industriels et pharmaceutiques ou encore des hôpitaux, Gaëlle du Penhoat intervient dans le secteur du luxe ou de la banque. « Pour créer un climat de travail apaisé, un dirigeant peut être accompagné par de nombreux acteurs, poursuit cette spécialiste. En interne, il peut se reposer sur la médecine du travail, la direction des ressources humaines et tous les acteurs de la RSE (Responsabilité sociale de l’entreprise). Mais il peut aussi solliciter le regard neuf d’un cabinet extérieur ou de consultants en QVCT (Qualité de vie et des conditions de travail). »

Aucun dirigeant ne peut agir seul. Plus les effectifs sont importants, et plus il devra se reposer sur ses managers, dont il doit faire ses alliés. « Côté employeur, les leviers d’action dépendent d’un management assertif, c’est-à-dire à l’écoute et bienveillant, générant de la cohésion », note Elisabeth Simon-Roussel. Concrètement, ces acteurs devront garantir un bon équilibre de vie professionnel et personnel. « C’est aussi leur donner des outils de gestion du stress, du temps et des priorités qu’ils pourront appliquer et ensuite transmettre à leurs collaborateurs. »

Des outils ou dispositifs simples à activer

Selon le Baromètre Santé mentale & QVCT 2025 du cabinet Qualisocial, 1 salarié sur 4 se déclare en mauvaise ou très mauvaise santé mentale (25 %). « Il faut le savoir, mais surtout identifier les situations à risque, alerte Gaëlle du Penhoat. Aujourd’hui, les nouvelles technologies permettent de sonder assez facilement ses collaborateurs pour mesurer leur moral. »

Parmi les leviers d'action pour réduire le stress collectivement, un premier sondage, anonyme, donnera un état des lieux. Pour aller plus loin, la coach recommande un autre exercice simple à pratiquer en équipe, basé sur « le cercle d’influence » développé par Stephen Covey, un célèbre entrepreneur et conférencier américain. « Les membres de l’équipe notent leurs préoccupations sur des post-it. Ceux-ci sont ensuite classés dans trois cercles : au centre, ce qu’ils contrôlent, puis les sujets sur lesquels ils ont une influence. Le cercle externe correspond aux inquiétudes sur lesquelles l’équipe n’a pas de prise. Cet exercice aide à déterminer les sujets sur lesquels ils peuvent avoir un impact. »

Toutes les solutions ne sont pas onéreuses. Dans son dernier livre, Le Cri-rêve des épuisés (2), Jean-Denis Budin s’intéresse à la surcharge digitale et propose 23 solutions simples pour protéger son cerveau dans l’entreprise. « On peut imaginer de limiter le numérique dans les salles de pause et de restauration, de réduire le nombre de canaux de communication utilisés par l’entreprise et restreindre les modes d’échange asynchrones (c’est-à-dire les messages écrits et vocaux par exemple) pour retrouver davantage d’échanges « en direct ». » Si l’on peut investir un peu d’argent dans le bien-être, ce spécialiste recommande de le dépenser en sessions de team-buildings (3) ou de vrais moments partagés.

Parmi les autres outils faciles à activer, ces experts recommandent des ateliers thématiques qui serviront à chacun, dirigeant comme salarié, au-delà de la sphère professionnelle. « Il est important d’apprendre à respirer et à prendre des pauses, souligne Elisabeth Simon-Roussel. Il faut penser à s’oxygéner et marcher si on est en télétravail. »

Mesurer l’impact du stress sur la performance et l’absentéisme

Il est urgent d’intervenir : selon l’étude Gallup 2025 sur le sujet, 38 % des salariés français se déclarent stressés. Ce constat génère un taux d’engagement de 8 % seulement, soit la dernière place au classement européen. Lutter contre le stress devient forcément payant : en 2014, une étude de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail sur le Calcul des coûts du stress lié au travail et les risques psychosociaux estimait qu’en investissant 1 euro dans la prévention et la sensibilisation, l’entreprise générait un bénéfice net de plus de 13 euros.

« Le stress au travail engendre de l’absentéisme, du turnover (4) et un mauvais climat social, confirme Elisabeth Simon-Roussel. À l’inverse, des salariés bien dans leur poste sont motivés et fidélisés, plus productifs, génèrent une bonne marque employeur ce qui entraîne de l’attractivité (inbound recruiting) et facilite les recrutements à venir. La dynamique est gagnant-gagnant. »

(1) La boîte à outils de la Gestion du Stress, de Gaëlle du Penhoat, ed. Dunod.
(2) Le Cri-rêve des épuisés**, de Jean-Denis Budin, ed. Leduc
(3) En management, le « team-building » désigne des activités ludiques et collaboratives destinées à renforcer la cohésion des équipes.
(4) Le « turnover » renvoie au renouvellement des effectifs dans une entreprise suite à des départs de salariés.