Comment optimiser l’entretien annuel d’évaluation ?

L’entretien annuel est-il obligatoire ?

C’est un rendez-vous familier, attendu ou redouté, mais inscrit dans aucun texte de loi. « Contrairement à l’entretien de parcours professionnel (EPP), l’entretien annuel d’évaluation (EAE) n’est pas, au sens du droit du travail, considéré comme obligatoire », rappelle d’emblée Sébastien Joarlette, consultant et expert en excellence managériale au cabinet Oresys. Pourtant cet échange, censé revenir sur les performances, objectifs, résultats de l’année écoulée, est devenu une habitude pour beaucoup.

Selon une récente étude, 75 % des salariés ont eu un entretien annuel au cours de l’année écoulée (1). Cependant, 43 % des sondés disent ressentir de l’indifférence à l’approche de ce rituel. « Ce rendez-vous annuel a le mérite de forcer un manager à se poser avec un collaborateur pour parler de choses de fond », plaide Didier Douziech, auteur du guide « Manager à Impact Positif ». Mais après avoir côtoyé plus d’une douzaine d’entreprises, cet ancien manager de transition (2) déplore que, trop souvent, cet échange soit perçu comme une corvée ou une formalité. « C’est dommage car, bien mené, l’entretien annuel d’évaluation peut profiter à tous, au bien-être du salarié et de l’entreprise. »

Comment préparer un entretien annuel efficace ?

C’est un préalable nécessaire : pour que l’échange soit utile, l’entretien doit être bien préparé. « Pour cela, les managers se reposent généralement sur des trames pré-définies conçues par chaque entreprise », observe Sébastien Joarlette. Partagées avec le collaborateur en amont, elles peuvent se présenter sous la forme d’un outil informatique que l’on pré-remplit ou sous format papier. « Cette trame communiquée au collaborateur et au manager est indispensable pour réfléchir à ce que l’on veut dire et pour que l’échange soit intéressant. »

Idéalement, cette trame doit faire l’objet d’améliorations régulières et s’enrichir de questions pertinentes. « Il ne faut pas que l’entretien annuel d’évaluation soit vécu comme un "conseil de classe", insiste Didier Douziech. C’est pourquoi une trame bien conçue et revue par le manager est une formidable "boîte à outils" pour optimiser l’entretien. Elle permet de mettre à plat des informations qui pourront être utilisées pour améliorer les conditions de travail et les résultats du collaborateur. »

Quelles questions poser à un collaborateur ?

À chaque manager, sa méthode. Didier Douziech, par exemple, aime inclure quatre axes de discussions pour couvrir un maximum de sujets. « J’aime déjà demander si la personne en face de moi est toujours motivée par son job, car il arrive que le contexte ait changé. J’aime aussi interroger son aptitude pour le poste et son ressenti par rapport à la charge de travail. Mais dans la foulée, je vérifie si mon interlocuteur a tous les outils et bien reçu les formations nécessaires pour son travail. J’ai aussi une quatrième question, rarement posée, sur les conditions d’exercice d’un poste et le bien-être du collaborateur. Cette dimension permet de s’intéresser à l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle mais aussi à l’ambiance de travail. »

Pour Sébastien Joarlette, un entretien annuel est l’occasion de regarder dans le rétroviseur, mais pas seulement. « Il faut bien sûr être capable d’identifier les grandes réussites de l’année. Mais l’intérêt de l’échange, pour le manager comme le collaborateur, sera d’identifier quels éléments ou synergies ont permis d’arriver à ce résultat. Il est aussi utile de comprendre ce qui a été difficile et où on a pu échouer. Ce ne sont pas forcément des éléments à consigner dans la restitution de l’entretien annuel, mais des réflexions toujours riches pour les deux parties. » C’est aussi l’occasion pour un manager de livrer un vrai retour à ses équipes. « Un manager peut avoir remarqué qu’un collaborateur a été particulièrement résilient dans certains moments tendus de l’année. C’est peut-être le moment de le souligner. ».

Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ?

Pour que l’échange soit le plus riche possible, Didier Douziech recommande de simplifier certains questionnaires, voire de s’en détacher. « Certains managers ne sont pas aidés par une certaine lourdeur administrative, c’est-à-dire des documents mal conçus ou des questionnaires trop longs, mal pensés pour les opérationnels. » Cet expert met aussi en garde contre trop de questions « fermées » qui ne favorisent pas la discussion.

Sébastien Joarlette, de son côté, rappelle une de ses règles cardinales : un bon entretien, c’est autour de 30 % de temps de parole pour le manager et 70 % pour le collaborateur. « Les principales erreurs sont de trop parler et de ne pas suffisamment écouter l’autre. » Pour cet expert, un bon manager doit parvenir à se mettre en écoute « active » : il ne s’agit pas juste d’entendre l’autre mais de savoir lui demander de reformuler ses propos et d’observer le langage non verbal (posture, ton, regards) pour comprendre toute l’intensité du message. « Le manager n’est pas passif pour autant, mais l’idée est de faire s'exprimer le plus possible le collaborateur. »

Comment conclure un entretien annuel de manière positive ?

Mais l’ultime erreur serait de penser que l’exercice est terminé au terme de l’échange. « Pour conclure un entretien annuel de manière constructive, il faut traduire ce qui a été dit en véritable plan d’action », insiste Didier Douziech. Par exemple, si une faiblesse a été soulignée, il faut prendre acte d’un besoin d’amélioration et revenir vers le collaborateur avec une échéance ou une proposition. Si la charge de travail semble excessive ou mal gérée, le manager doit fixer un nouveau rendez-vous pour vérifier que la situation s’est améliorée. « Le grand classique qui écœure les salariés, ce sont les fausses promesses quand rien ne se passe derrière. »

Interrogés sur leurs attentes, 34 % des salariés évoquent l’intérêt de feedbacks en continu (1). Pour davantage d’efficacité, Sébastien Joarlette plébiscite aussi de minis entretiens plus réguliers pour mieux prendre le pouls de l’entreprise et du bien-être général des collaborateurs. « Un an entre deux entretiens de fond, c’est long. Et si de graves sujets y sont évoqués, c’est qu’il y a eu un raté pendant l’année. » Sans y passer aussi longtemps, cet expert suggère des échanges réguliers, hebdomadaires ou mensuels, sur des formats plus informels de 15 à 30 minutes. Des outils digitaux collaboratifs permettent aussi de sonder ses équipes tout au long de l’année. « Car un manager doit s’interroger régulièrement sur ce qu’il peut faire pour ses collaborateurs. Pour que toutes les conditions soient réunies pour qu’ils réussissent ce qui est attendu d’eux. »

(1) Étude Ifop réalisée pour le spécialiste des Ressources humaines Deel, 2025.
(2) Un manager de transition est un dirigeant externe sollicité pour des missions de direction et de management dans des entreprises.